Как системное обучение сотрудников повышает прибыль digital-компании — опыт ГК «Медиасфера»

ГК «Медиасфера», участник партнерской программы eLama, поделилась с нами наблюдением: системное обучение и развитие сотрудников влияет на прибыль. О том, как это происходит, как правильно выстроить обучение и встроить его в деятельность, а также об эффективной мотивации рассказывает Дмитрий Максимов, основатель и генеральный директор «Медиасферы».

Дмитрий Максимов
Генеральный директор ГК «Медиасфера»

Чтобы двигаться вперед и выходить за пределы своего опыта, человеку нужна мотивация. Под этим словом в бизнесе часто понимают заработную плату, подарки, бонусы и так далее. Но если обратиться к его определению — «побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека» — станет очевидно, что мотивация далеко не всегда бывает связана с деньгами. От чего же она зависит, как на нее влиять и причем здесь корпоративное обучение?

Обучение и развитие как мотиватор сотрудника

Мотивация сотрудников компании складывается из действия главных мотиваторов и регуляторов мотивации.

Таким образом, мотивация — это и про деньги тоже. Но в списке того, что движет человеком, они находятся далеко не на первом месте. А как понять, что будет важнее для того или иного члена команды?

Как правильно мотивировать

Согласно классификации одного из основателей российской промышленной социологии и научно-практической школы управления персоналом Владимира Герчикова, существует пять типов внутренней мотивации сотрудника:

1. Инструментальный. Работа для человека — не ценность, а лишь источник заработка и благ.
2. Профессиональный. Он ценит в работе содержание и возможность проявить себя.
3. Патриотический. Он трудится ради общего дела и убежден, что нужен организации.
4. Хозяйский. Он самостоятелен, принимает на себя полную ответственность, не настаивает на особом содержании и высокой оплате, не нуждается в указаниях и контроле.
5. Люмпенизированный. Он низкоквалифицирован, боится ответственности, не хочет развиваться, стремится избежать любой работы.

В зависимости от типа мотивации для сотрудников работают разные способы стимулирования.

То есть для сотрудника, например, с профессиональной мотивацией денежные стимулы имеют значение наряду с нематериальными поощрениями и участием в принятии решений. Но создание комфортных условий действует на него гораздо лучше. А натуральные и негативные формы стимулирования, напротив, демотивируют его.

Тип мотивации — это не постоянная характеристика

Вместе с условиями жизни человека меняется и ведущий тип мотивации. Например, если сотруднику нужно арендовать жилье или выплачивать ипотеку, уровень зарплаты для него важнее, чем интересные задачи. А когда он решает этот вопрос, материальные стимулы с высокой долей вероятности отходят на второй план. Если же потребность в интересных задачах закрыта, он наверняка захочет развиваться профессионально и двигаться по карьерной лестнице.

В кризисные времена на первый план выходит стабильность: сотрудникам вне зависимости от типа мотивации становится важнее сохранить рабочее место и комфортную атмосферу, чем зарплату в полном объеме. Также они могут согласиться на временное увеличение количества задач, в том числе менее интересных, без роста зарплаты, если в компании проходят сокращения.

Первый приоритет сотрудников во времена нестабильности — уверенность в будущем, и в силах руководства дать ее — насколько позволяет ситуация. Каждая компания выбирает удобный для себя формат.

Для нас это прямая линия с сотрудниками, на которой мы объясняем им ситуацию и рассказываем о планах. Например, когда началась пандемия, на такой прямой линии мы рассказали сотрудникам, что не планируем задержек выплат и сокращений штата, однако в крайнем случае готовы полным составом пойти на временное понижение зарплат — чтобы сохранить команду. Эта схема работала в первые месяцы пандемии, максимальный вычет из зарплат всех сотрудников, включая учредителей, составил 10%.

В кризис есть опасность потерять некоторых ценных сотрудников, если другие компании проходят его лучше и готовы платить больше, обеспечивая своим сотрудникам большую стабильность. Но, как показывает опыт, компании с развитой системой обучения и сильной корпоративной культурой проходят кризисы легче и с меньшими потерями.

Особенности мотивации в digital- и IT-отраслях

Для среднего айтишника и профессионала digital-отрасли характерны:

• профессиональный тип мотивации (для специалиста отдела продаж — инструментальный);
• стремление к безопасности и автономии;
• потенциально низкая лояльность (он может поменять место, если ему предложат более интересную работу или более высокую зарплату);
• негативное отношение к регламентам и авторитарному стилю управления (ему комфортнее общаться с руководителем на равных, чем исполнять приказы);
• высокие ожидания и требования (рынок растет, компании борются за специалистов);
• приоритет профессионального роста (50% увольнений происходят из-за невозможности расти дальше).

Правильно мотивировать такого сотрудника можно, если дать ему:

• чувство защищенности через стабильность и долгосрочные схемы развития;
• доступ к новым проектам и интересным задачам;
• возможность обучения и профессионального роста.

Зачем компании обучать своих сотрудников

Системное обучение и развитие коллектива влияет на жизнь компании прямо и косвенно.

1. Увеличиваются вовлеченность и лояльность. Сотрудники, которые могут расти и учиться при поддержке компании, выше ее ценят.
2. Повышается эффективность работы сотрудника. Способность рационально использовать рабочее время, оптимизировать усилия и добиваться большего меньшими силами — прямой результат качественного обучения специалиста.
3. Снижается потребность в расширении штата. Постоянное развитие членов команды по системе грейдов позволяет повышать объем выполняемой работы без найма новых сотрудников.
4. Снимается потребность переплачивать. IT-рынок растет и перегревается: организации, которые не могут привлечь людей иначе, назначают самые высокие зарплаты. Чтобы побороться за специалистов более высокого уровня, компании нужно платить больше конкурентов. Или развивать бренд, корпоративную культуру и систему профессионального совершенствования, которые стоят дороже денег и лучше работают на привлечение и удержание.

Отдельно стоит отметить эффект от обучения специалистов отдела продаж и аккаунтинга:

5. Повышается процент выигранных сделок. Более развитые профессионально сотрудники проявляют себя лучше, чем их конкуренты из других компаний.
6. Растет средний чек. Когда сотрудник имеет возможность и желание развивать клиента, а клиент готов развиваться, увеличение чека происходит закономерно.
7. Увеличивается LTV клиента. Чем качественнее организована работа с клиентом, тем длиннее цикл взаимодействия и выше Lifetime Value — прибыль от отношений с ним за весь период.

Так развивается трехсторонняя лояльность. Когда компания лояльна к своему сотруднику и дает ему все возможности для роста, сотрудник лоялен к компании и склонен делать больше для клиента. Клиент, в свою очередь, лоялен к сотруднику и лично, и как к представителю компании. Такая взаимосвязь трех сторон укрепляет отношения и помогает им оставаться стабильными в случае сложностей и проблем.

Так отлаженная система обучения и развития непосредственно повышает эффективность и прибыльность работы компании. Но это еще не все!

Не менее значимо ее опосредованное влияние. Она снижает текучесть кадров и расходы на HR, затраты на обучение новичков (так как система уже отлажена) и содержание офиса (потому что штат оптимизирован). Сотрудники наряду с клиентами начинают выступать адвокатами бренда — то есть растет его известность. Кроме того, вовлеченному коллективу не нужна большая менеджерская прослойка — соответственно, повышается эффективность управления.

Компания с развитой системой обучения работает слаженно и эффективно, у нее оптимальный и сбалансированный штат, вовлеченные и лояльные сотрудники и клиенты, решения принимаются гибко и оперативно. Поэтому она гораздо легче проходит кризисы и преодолевает их последствия быстрее и с меньшими потерями.

Структура системы обучения и развития

Обучение и развитие в «Медиасфере» выстроено по системе грейдов. Это структура должностей, расположенных по возрастанию мастерства и профессиональных навыков. В нашей компании она пятиступенчатая.

Каждый сотрудник проходит следующие ступени:

1. Junior, начинающий;
2. специалист;
3. ведущий специалист;
4. тимлид или заместитель руководителя отдела;
5. руководитель отдела.

Уровни и навыки для каждой ступени по всем направлениям и для всех специалистов расписаны в таблицах. Также в таблице расписан план развития для каждого сотрудника, который обновляется ежегодно по мере прохождения. Так, например, выглядит таблица грейдов для SEO-специалиста.

Переход на новый грейд дает доступ к более высоким должностям и крупным клиентам, а также увеличивает зарплату (это может быть постепенная прибавка к окладу, рост по проценту или комбинированная схема).

Профессиональное обучение (hard skills) происходит непрерывно по плану и на основе обратной связи: сотрудники совместно с руководителями определяют темы, в рамках которых формируется запрос. Обучению soft skills, менеджменту и общим hard skills посвящается 1–1,5 часа раз в две недели.

Отработка отраслевых hard skills

Для специалистов обучение ключевым навыкам в «Медиасфере» проводят сотрудники компании, по сторонним сервисам — внешние эксперты, по сложным направлениям — сотрудники, которые уже прошли дополнительную подготовку.

Как учатся специалисты:

• Программа подготовки включает видеоуроки, разбор успешных кейсов и неправильно отработанных ситуаций.
• Чаты в Telegram дают возможность обсудить новости по профессиональным направлениям, статьи, кейсы.
• Внешние обучения по новым сервисам и системам проводятся постоянно.
• «Летучки» раз в две недели позволяют калибровать процесс.

Что включает обучение сотрудников отдела продаж:

• Раз в неделю специалисты по разным направлениям проводят занятия по продуктам компании. Например, веб-разработчик может показать особенности работы с типовыми проектами на примере конкретного клиента, SMM-щик — рассказать о работе с репутацией, сотрудник из подразделения Performance — объяснить важные тонкости сбора семантики и минус-слов, составления рекламных объявлений и аналитики.
• Семинары, организованные на основе обратной связи от сотрудников, специалистов и руководителей (например, «Регламент по запуску таргетированной рекламы», «Отчеты в системе Power BI», «Калькулятор воронки»), позволяют прокачать слабые места.
• Под конкретные задачи проводятся внеплановые обучения.
• Отдельные сотрудники проходят платные курсы и делятся новыми знаниями и опытом с коллегами — для закрепления и масштабирования усвоенного.
• Ролевые игры (защита коммерческих предложений, sales battle, круглые столы) способствуют развитию навыков продаж.
• Ошибки и проблемы с клиентами на разных этапах разбираются и анализируются.
• Общие и детализированные по направлениям принципы и идеи содержатся в Salesbook — корпоративной книге продаж, которая подробно описывает бизнес-процессы, содержит скрипты телефонных звонков, речевые модули, шаблоны письменных обращений к клиентам и так далее.

Руководителей компании обучают топ-специалисты, по более сложным вопросам — специалисты Русской школы управления. Образовательные мероприятия транслируются всем руководителям с участием scrum-мастеров.

Программа для руководителей — это:

• обучение управленческим навыкам для всех;
• Русская школа управления для топ-руководителей;
• трансляция курса обучения MBA;
• Agile-сертификация;
• прокачка scrum-скиллов от scrum-мастеров.

Другие направления обучения и развития

В дополнение к отраслевым hard skills полезны:

• общие hard skills: история и преимущества организации, работа с софтом, основы бизнеса (клиентов и своей компании), веб-аналитика, основы маркетинга, основы дизайна, UX/UI, навыки презентации, клиентоориентированность и так далее;
• soft skills: обратная связь, управление ожиданиями, осознанность, тайм-менеджмент, быстрое обучение, самомотивация, целеполагание, эмоциональный интеллект и так далее;
• management: постановка задач и контроль результатов, управление проектами, управление рисками, HADI, управление качеством, технологии эффективной деятельности (Lean, Agile, Scrum) и так далее.

Для обучения и развития мы используем:

• таблицы с обучениями в Google Документах;
• обучающие видео на YouTube (всего их более 120, количество постоянно растет);
• базу знаний Notion;
• презентации PowerPoint;
• корпоративную книгу продаж Salesbook.

Обучение по soft skills проводят топ-менеджеры компании (по желанию) и внутренние специалисты из разных подразделений. По сложным направлениям — внешние эксперты или сотрудники, которые уже прошли дополнительную подготовку.

Проверить усвоение информации помогают краткие тесты и собеседования по ключевым вопросам.

Как выстроить систему обучения с минимальными затратами

Проводить обучение сотрудников экономично помогает четкая структура системы и ряд принципов:

• Самостоятельность в обучении. Большую часть курсов мы организуем своими силами и привлекаем сторонних специалистов только там, где собственных знаний и опыта не хватает.
• Видеофиксация всех образовательных мероприятий. Новые сотрудники учатся по записанным видеоурокам.
• Обязательность для всех. Всестороннее развитие — залог успешной деловой коммуникации. Поэтому обучение проходят даже те, кому оно, на первый взгляд, не нужно.
• Привязка к грейдам. Обучение напрямую связано с карьерным и материальным ростом.
• Гибкость и развитие. Мы постоянно актуализируем учебные материалы.
• Желание вместо принуждения. Компания стимулирует сотрудников к развитию через корпоративную культуру — так, что они сами к нему стремятся.

В конечном счете именно состояние корпоративной культуры определяет то, будет ли работать система обучения и как.

Система обучения в период экономии

Режим экономии напрямую не влияет на систему обучения, потому что в основном она поддерживается собственными силами без дополнительных затрат. Однако ей может повредить рост загрузки ключевых сотрудников, которые обычно проводят занятия. Кроме того, в условиях кризиса становятся заметнее отдельные недостатки в навыках сотрудников — и именно на них имеет смысл концентрироваться.

В такой ситуации разумнее переориентировать систему обучения так, чтобы она стала гибче и мобильнее: формировать программу на основе актуальных запросов и имеющихся ресурсов. В приоритете, скорее всего, окажутся те темы, которые позволят получить максимальный результат здесь и сейчас.

Как переобучить сотрудников быстро и эффективно

Иногда сотрудникам компании бывает нужно быстро научиться чему-то новому: например, освоить новый продукт или метод продаж. В этом случае хорошо срабатывает практический формат круглого стола, где сразу за теорией идет отработка знаний, в ходе которой участники вырабатывают наиболее эффективные схемы, например, продажи или презентации продукта.

Впрочем, здесь все зависит от специфики знаний и умений, которые должны быть освоены. Бывает такое, что даже в кризис с его жесткой экономией рациональнее привлечь экспертов со стороны и вложиться в платное обучение.

Корпоративная культура — основа системы обучения

Корпоративная культура — это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт ее членов, который формируется в процессе работы и выражается как материальными, так и духовными формами.

Ее определяют cистема лидерства, cтиль разрешения конфликтов (тоталитарный / демократический), система коммуникации (двухсторонняя / сверху вниз), положение индивида (винтик в системе / член коллектива, принимающий решения), особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений, символика, лозунги, организационные табу, ритуалы.

Продуманная корпоративная культура, выстроенная с уважением к человеку, действует гораздо лучше, чем сложная автоматизация и строгий контроль. Именно она обеспечивает эффективную работу системы обучения и развития.

Как выстроить корпоративную культуру

Фундамент корпоративной культуры составляют ценности компании. И он будет надежнее, если ценности будут не спущены сверху, а органично сформируются в процессе совместной работы как приоритеты, актуальные для каждого члена команды. Поэтому ценности «Медиасферы» мы формулировали вместе. Группа коллег собрала и систематизировала мнения членов коллектива.

При поддержке руководства им придали форму списка из 12 пунктов, четыре из которых признали ключевыми:

1. Клиент во главе всего. Комфорт и благополучие клиента при поддержке «Медиасферы» — в основе всех задач.
2. Постоянное развитие сотрудников и агентства.
3. Семейная атмосфера внутри компании.
4. Трехсторонняя лояльность.

Также мы закладываем в корпоративную культуру богатые возможности развития:

• большие цели по развитию агентства, клиентов и сотрудников;
• личностный рост;
• профессиональный рост;
• системное обучение;
• карьерный рост;
• рост доходов.

Важная составляющая корпоративной культуры компании — разумное руководство. Руководство «Медиасферы» в своем управлении придерживается трех принципов:

1. Лидерство. Все без исключения сотрудники следуют ценностям компании, а руководители подают им пример.
2. Решение любых вопросов. Каждый член команды уверен, что все вопросы решаемы в его пользу.
3. Участие коллектива в управлении. Сотрудники принимают участие в решении многих вопросов. Спорные ситуации выносятся на обсуждение.

Совместные решения работают гораздо лучше, чем спущенные сверху. Обратная связь от команды и налаженное взаимодействие между отделами помогают развивать компанию и предупреждать проблемы.

Стиль руководства может временно меняться — с демократического на более авторитарный — при наступлении кризиса, когда важно быстро принимать и внедрять решения в том числе непопулярные. Вместе с тем на первый план выходит забота руководства о сотрудниках и твердые гарантии: этот кризис будет пройден так же, как и все предыдущие.

В трудные времена именно развитая корпоративная культура становится объединяющим и мобилизующим фактором, который позволяет компании проходить кризис гораздо легче и быстрее. Более высокая эффективность, лояльность и вовлеченность сотрудников, а также взаимная поддержка и человеческие отношения успешно противодействует негативным факторам.

В целом же, как показывает опыт, развитая корпоративная культура снижает для большинства сотрудников важность стимулирования (заработной платы, премий, ДМС и так далее) и активирования (присутствия руководства, хорошего офиса и так далее). Она помогает каждому члену коллектива оставаться настолько ответственным и осознанным, что он перестает нуждаться в тотальном контроле со стороны руководства.