Retention is a king, или Как эффективно удерживать клиента в digital-агентстве

26 июля 2022 года мы провели вебинар для агентств и фрилансеров — о том, как наладить продуктивное и долгое сотрудничество с клиентами. Основатель аналитического агентства Ruward Андрей Терехов рассказал, как performance- и production-агентствам удержать клиентов в кризис, а мы подготовили расшифровку доклада.

В июле Ruward опросил digital-агентства и узнал, какие у них приоритеты в развитии на ближайшие полгода. Агентства планируют больше всего работать над продажами, PR и маркетингом, следом идут новые направления и оптимизация. А вот удержание клиентов, или Retention, в исследовании только на пятом месте. Хотя эта метрика — одна их ключевых для бизнеса, и в кризис работа с ней должна быть с большим отрывом на первом месте.

За удержание клиентов отвечает клиентский сервис — именно он обеспечивает заказчикам положительный опыт работы с агентством. Какие задачи у сервиса и на что он влияет — разбираем ниже.

Базис: из чего складывается клиентский сервис

Любой агентский бизнес — как production, так и performance — состоит из двух частей: клиенты и сотрудники, чье время агентство «продает».

Задача клиентского сервиса — обеспечить максимально тесное взаимодействие с клиентами, чтобы увеличить их «жизнь» в компании. И главные проводники в этом деле — сотрудники на всех этапах работы, от производства до продаж. Каждый из них должен быть вовлечен в проект и работу над увеличением основных показателей, даже если напрямую не общается с клиентом.

Условно разделить работу агентства можно на три направления, на каждом из них у клиентского сервиса свои ключевые показатели.

1. Контроль и координация работы над проектом. Контролировать нужно сроки, задачи, планы, документы, оборот денег и долги. Ключевые показатели — качество и эффективность.
2. Развитие отношений — выяснение планов развития, задач, требований клиентов, предложение проектов и услуг, оптимизация текущих проектов. Ключевой показатель — LTV.
3. Урегулирование конфликтов — мониторинг удовлетворенности клиентов, превентивная работа и разрешение прямых конфликтов. Ключевые показатели — Churn Rate (отток клиентов), CSI (удовлетворенность клиента), NPS (индекс лояльности).

Распределять роли в проекте можно тремя способами:

• Агентская модель: за продажи и аккаунтинг отвечает один человек, а менеджер проекта — отдельный сотрудник, который контролирует сроки, цену и качество работы.
• Production-модель: менеджер проекта и аккаунт-менеджер — один сотрудник, а за продажи отвечает отдельный человек, который общается с клиентами только в самом начале.
• Третья модель обычно работает в крупных агентствах: отдельный сотрудник для каждой роли.

Все три роли — аккаунт-менеджер, менеджер проекта и специалист по продажам — конфликтуют между собой из-за разной мотивации и цикла деятельности. Например, менеджер проекта хочет больше денег и меньше задач, а продажи, наоборот, готовы пообещать клиенту всё что угодно, при этом выставив низкую цену.

Кроме того, на специфику клиентского сервиса влияет финансовая модель взаимодействия:

• фиксированная стоимость конкретной услуги, например 15 000 руб. за SEO;
• time & materials — оплачиваются часы занятых на проекте сотрудников;
• retainer, когда под проект формируется команда, а заказчик оплачивает конкретную цену за месяц работы;
• out-staff, когда команда передается заказчику, а он в свою очередь сам определяет задачи для команды.

Еще одна важная функция клиентского сервиса — управление ожиданиями. Тем, что клиент ожидает получить при работе с агентством и что делает само агентство, чтобы эти желания оправдать и превзойти.

7 принципов маркетинга в клиентском сервисе: о чем важно знать

1. Правильно позиционировать агентство. Для текущей клиентской базы позиционирование компании часто не очень актуально. Например, агентство ориентируется на фармкомпании и медицину, а в портфеле у него и ecommerce, и FMCG. Маркетинг должен идти с клиентским сервисом рука об руку: клиентская база должна следовать за общей маркетинговой стратегией. И один из способов — аккуратное расставание с клиентами, которые не подходят под текущее позиционирование. Позиционирование — это не то, с какими сегментами работает агентство, а то, с какими оно не работает.

2. Работать не только с внешней, но и с текущей аудиторией. Чтобы добиться лояльности текущих клиентов, важно и для них подготовить активности — скидки, акции, обучение, новые услуги.

3. Учитывать экспертность заказчика: чем выше уровень компетенции клиента, тем меньше с ним нужно общаться продающими формулами и больше искать точки роста.

4. Формировать добавленную ценность — делать больше, чем зафиксировано в договоре.

5. Взаимодействовать с «серыми кардиналами» — теми, кто к прямой работе не имеет отношения, но тоже участвует в принятии решения.

6. Контактировать чаще с конкретным клиентом. Если агентство отправляет один отчет в месяц и больше никак не взаимодействует с заказчиком, он, скорее всего, будет недоволен и начнет сам задавать вопросы.

7. Запланировать не только маркетинговый, но и клиентский бюджет. Часто лучше потратить деньги не на привлечение новых клиентов, а на удержание текущих. При составлении сметы проекта можно закладывать небольшую часть на то, чтобы делать чуть больше, чем обещали. Так клиент увидит, что компания погружен в бизнес и клиент ей интересен.

Зачем сегментировать клиентскую базу и как потом с ней работать

Часто агентства включают в базу только текущих клиентов. Но это, как правило, самый небольшая часть, кроме них есть еще:

• те, кто отказался работать с агентством — обычно это самый большой сегмент. Причины отказа могут быть разными — агентство проиграло тендер, слишком высокая цена для клиента и т. д. Но несмотря на отказ, с этими компаниями тоже можно работать. Ниже расскажем как.
• отток — это те, кто когда-то работал с агентством, но потом перестал. Причем уйти может не только компания в целом, но и отдельные сотрудники из этой компании. И такие люди — важная часть базы, с ними стоит продолжать общаться. Если с бывшим сотрудником компании наладить отношения, то он становится активом: он может перейти в другую компанию и привести нового заказчика.

Одни клиенты приносят агентству больше прибыли, у других — маленькие бюджеты и нет потенциала для развития, поэтому и коммуникация с ними будет разной в зависимости от задач, перспектив и других факторов. И чтобы понять, с кем из клиентов работать в первую очередь и как плотно взаимодействовать, базу нужно сегментировать.

Один из способов сегментации — адаптация продуктовой матрицы BCG. В классическом варианте матрицы продукты делятся на четыре типа по доле на рынке и росту самого рынка: «собаки», с которыми сложно; «звезды», с которыми проще всего; а между ними — «дети» и «дойные коровы». В агентском варианте такой матрицы используются две оси — активность и емкость клиента. Емкость — тот объем работы, который теоретически может сделать агентство в компании клиента.

1. «Звезды» — лучшие клиенты, отношения с ними стоит поддерживать и развивать.
2. «Дойные коровы» — у клиента мало емкости, но он все еще платит, поэтому агентство должно понимать, что скоро задач для него не останется, такой проект нужно только поддерживать.
3. У «трудных детей» емкость высокая, а активность низкая. То есть можно предложить много услуг, потенциал есть, но нужно работать, чтобы развивать такого клиента.
4. «Собаки» — самый сложный случай. Возможно, емкость клиента была изначально низкой или стала такой, например, когда кроме недорогого SMM ничего не надо, а дорогой клиенту не продать. Если еще и активность клиента низкая, на таком клиенте не стоит фокусироваться или стоит отказаться от него совсем.

Еще один вариант сегментации — RFM-анализ (Recency — давность, Frequency — частота, Monetary — монетизация). Он помогает найти активных, «спящих» и переходных клиентов. Его тоже можно адаптировать под потребности агентств: для этого в параметры вместо частоты нужно вынести емкость (Capacity). Таким образом, RCM-анализ проверяет клиентов по трем факторам: давность, емкость, монетизация (выручка, которую уже приобрело агентство).

Каждому клиенту присваивается значение по параметрам. Если база большая, то от 1 до 5; если маленькая, то хватит бинарного значения — плохо (0) / хорошо (1). Получится трехзначное число, которое поможет оценить, стоит ли бить тревогу и срочно заняться этим клиентом. Результат этого анализа может выглядеть так:

• клиент 555 будет лучшим, во взаимодействии с ним ничего менять не нужно;
• клиент 551 — может, отказаться от него?
• клиент 155 — у компании хорошая емкость, но она почему-то не готова работать больше, нужно что-то с этим делать.

Смысл сегментации в том, чтобы для каждого сегмента настроить разные принципы работы.

Какие KPI отслеживать

Retention cost — во сколько обойдется удержание клиента. Можно рассчитывать полную стоимость или операционную — без ФОТ и постоянных расходов.

Churn rate — показатель оттока клиента к общему количеству в клиентской базе. Эта метрика подходит больше для продуктовых компаний, в агентствах можно отслеживать DBTR (Data Base Transformation Rate) — график жизненного цикла клиента, то есть какой процент клиентов на какой месяц сотрудничества уходит.

LT / LTV — прибыль, которую приносит клиент за все время сотрудничество с агентством. Одна из важнейших метрик клиентского сервиса.

Емкость клиента — потенциальный объем услуг, который агентство может предложить клиенту и потом реализовать. Это некий аналог LTV для не-клиентов, то есть сколько денег получит агентство от этого клиента при хорошем раскладе.

Компетентность заказчика — можно оцифровать или оценивать на смысловом уровне. В зависимости от уровня компетентности заказчика меняется паттерн взаимодействия. Например, для клиентов с низким уровнем в digital нужно вводить консалтинг — объяснять специфику работы, давать советы и т. д., и в этом случае роль клиентского сервиса очень велика.

NPS — индекс удовлетворенности клиента. Но злоупотреблять опросами не стоит — лучше проводить их раз в год, максимум — раз в квартал.

Кривая активности — то, насколько активно клиент взаимодействует по всему спектру услуг. Показатель помогает увидеть, как обстоят дела с клиентским сервисом в текущий момент и в динамике. Таким образом выделить изменения в кривой и выяснить, почему они возникают.

8 идей о том, как работать с текущими клиентами

Наступила вторая фаза кризиса для агентств: сейчас на рынке меньше паники, но уровень неопределенности высок. И задача агентств — держать руку на пульсе и отслеживать изменения в настроении с клиентами. Для этого можно организовать:

1. Клиентский субботник. Собрать команду и провести брейншторм о точках роста самых выгодных текущих и потенциальных клиентов. Каждую неделю так делать не получится, но раз в месяц можно попробовать.

2. Мероприятия, страт-сессии, выездной формат. Например, неформальный ужин, куда можно пригласить топовых сотрудников, несколько текущих клиентов, пару потенциальных клиентов и экспертов, чтобы обсудить острую узкую профессиональную тему. Как вариант — закон о рекламе.

3. Еженедельное табло-светофор. Оценка ключевых клиентов: каждого аккаунт-менеджер должен промаркировать — зеленым, если добились качественного развития взаимоотношений, желтым, если ничего не произошло, и красным, если команда что-то сделала не так. По получившимся цветам можно понять, как прошла неделя для клиентского сервиса, также можно оценить динамику отдельных клиентов или аккаунт-менеджеров.

4. Риск-листы и риск-регламенты и на стадии продаж, и для дальнейшего взаимодействия. Это документ, в котором прописаны риски, которые могут возникнуть при работе с клиентом. Напротив каждого укажите ваше решение — это взрастит доверие клиента к вашему агентству. Такие слайды можно добавлять в том числе и в коммерческое предложение.

5. Организовать команду трендвотчинга — может быть отдельный сотрудник или целый отдел, которые следят за тем, что происходит по отраслям ключевых клиентов. На основе этой информации также можно презентовать клиентам план развития.

6. Консалтинг для новых клиентов. Например, если компания не может себе позволить ваши услуги, посоветуйте кого-нибудь из сегмента подешевле. Иногда клиенты в самом начале просто не уверены, что им нужны ваши услуги и еще по такой цене. Потом они вспомнят, кто порекомендовал хороших коллег по рынку, и возможно вернутся.

7. Регламент увольнения клиента. Если в результате сегментации поняли, что не хотите работать с клиентом, то не нужно его бросать, сначала объясните причины, пообещайте довести проект до логической точки и посоветуйте, к кому можно еще обратиться.

8. Дополнительные услуги. Это могут быть услуги, которые вы выполняете хорошо, но в открытую конкурировать с крупными агентствами не сможете.

Что делать с клиентами, которые отказались работать с вами

Этот сегмент тоже можно оценить и дополнительно просегментировать, чтобы найти тех клиентов, с которыми стоит еще раз попробовать наладить коммуникацию. Для анализа используйте три не совсем стандартные метрики:

1. Привлекательность бренда и конкретного заказа.
2. Емкость клиента.
3. Успех выступления с коммерческим предложением — насколько были близки к продаже.

Оценить метрики нужно по пятибалльной шкале. Разберем на примере.

Допустим, пришла компания уровня «Газпрома», привлекательность бренда в этом случае максимальная. Работы в таком проекте много, как и подрядчиков, поэтому для нашего агентства емкость примерно на «тройку».

Как оценивать отказ: 1 — критичные оплошности, например опоздание на тендер, то есть шанс на повторную успешную коммуникацию очень низкий.

Полученные баллы суммируются в статусе Renew — по нему нужно отсортировать все проекты. Проекты с самыми большим статусом максимально выгодные, с этими компаниями стоит возобновить общение.

Как это сделать? Например, если работа проектная, под какой-нибудь разрабатываемый продукт или услугу, то можно написать менеджеру либо немного до, либо немного после релиза. До — это надежда, что нынешний подрядчик не справился. После — шанс того, что с релизом продукта у компании появилось больше задач, которые не охватывают текущие подрядчики.

Напоследок: как вести себя в случае конфликта

Один из важнейших софт-скиллов клиентского сервиса — работа с конфликтами. Вот как этот процесс можно наладить:

• Создайте регламент обработки претензий: кто, за что и в каких случаях отвечает.
• Автоматизируйте работу техподдержки: от добавления тикетов и настройки уведомлений и отслеживания статуса обращений. Учитывайте все запросы — и текущих клиентов, и ушедших. Назначьте время реакции на разные типы обращений клиентов и контролируйте их.
• Мониторьте ситуацию в производстве и поддержке, чтобы принимать превентивные меры до возникновения проблемы. Собирайте историю ошибок и прорабатывайте те, что часто встречаются. Информируйте клиента о статусе проблемы.
• Максимально детализируйте все проектные обсуждения с клиентом. Фиксируйте письменно всё, о чем договорились с заказчиком. Если задерживаете сроки, предупредите клиента до наступления дедлайна.
• И последнее — не бойтесь привлекать руководство, если это нужно. Если задерживаете сроки — предупредите клиента до наступления дедлайна. Если агентство допустило ошибку, не стоит оправдываться или искать виноватых — предлагайте клиенту решение. Чтобы проблем было меньше уделяйте время тестированию и проверки ваших решений.