Не каждый клиент одинаково важен для агентства. Некоторые клиенты приносят много прибыли при небольших затратах усилий. Другие, напротив, постоянно требуют внимания и времени, но генерируют мало денег. Чтобы увеличить прибыль агентства, нужно сегментировать всех клиентов, расставить приоритеты и определить внутренний порядок обслуживания в зависимости от ценности. Как это сделать, мы узнали у ex-руководителя отдела продаж eLama, Виталия Макаренко.
Почему не все лиды вам подходят
Зачастую агентство стремится работать со всеми клиентами. Ему кажется, что это демонстрирует профессионализм и умение адаптироваться к разным задачам. При этом владелец бизнеса упирается в потолок и не может найти точку роста. Тогда он увеличивает план продаж: больше продаж — больше денег. Но это ошибочный шаг, который не решает, а масштабирует проблему.
- Любой клиент кажется «золотым», ведь он приносит хоть какой-то доход. Менеджеры по продажам тратят время на обслуживание даже невыгодных клиентов.
- Работа с клиентами без разбора кажется показателем клиентоориентированности. На самом деле она тянет за собой перегрузку производства и снижение качества услуг.
- Механизм превращения лида в клиента не имеет четкого алгоритма. Никто не знает, что делают менеджеры, чтобы закрыть сделку. Старейшины отдела владеют лучшими секретами и поэтому закрывают клиентов с самым большим оборотом. Если такой сотрудник уходит работать в другую компанию, он уносит знания с собой.
Зачем сегментировать клиентскую базу
Закройте глаза и представьте вашего идеального клиента в подробностях: какой он, сколько платит, сколько и каких услуг покупает за год. Теперь вы знаете его признаки и не пропустите при встрече.
Применим к клиентской базе принцип Парето:
-
80% прибыли генерируют 20% клиентов.
-
20% клиентов, не приносящие ни прибыли, ни оборота, создают 80% затрат.
Да, большую часть производственных и операционных затрат генерируют клиенты, которые приносят убыток. Средний портрет такого клиента: у него остались последние
Достигают максимальной прибыли компании, где 80% финансов и времени уходят на обслуживание «золотых» клиентов, которые приносят 80% прибыли. Рассмотрим, как приблизиться к такому соотношению показателей.
ABC-сегментация и XYZ-анализ
Чтобы определить наиболее и наименее выгодных клиентов, можно оценить их по критериям и сгруппировать. Для этого используем два метода — ABC-сегментацию и XYZ-анализ.
ABC-сегментация
Подсчитайте прибыль и количество повторных покупок клиентов за одинаковый период времени. Если клиент пополняет рекламный бюджет каждый месяц, считайте пополнение за повторный заказ. Внесите данные в таблицу.
Теперь сгруппируйте клиентов:
-
Группа А — 20% клиентов, приносящих 80% прибыли;
-
Группа B — 30% клиентов, дающих 15% прибыли;
-
Группа С — оставшиеся 50% клиентов, генерирующих 5% прибыли.
Сегментация по прибыли на клиента наглядно показывает, что не все клиенты одинаково важны, потому что есть:
-
Четыре клиента типа А с прибылью более 2 млн 770 тыс. руб.
-
Пять клиентов типа B с прибылью более 510 тыс. руб.
-
Четыре клиента типа C с прибылью менее 400 тыс. руб.
XYZ-анализ
Ранжируйте клиентов по количеству заказов за определенный период и внесите в новую таблицу. Расставьте сегменты X, Y и Z по убыванию, где X — клиенты с большим количеством заказов, а Z — группа с минимумом заказов.
XYZ-анализ по количеству заказов за последний год показывает, что есть:
-
Пять клиентов типа X, которые сделали три и более заказов;
-
Шесть клиентов типа Y, которые сделали два заказа;
-
Два клиента типа Z, которые сделали по одному заказу.
Сводим результаты
Теперь объедините таблицы в одну, чтобы сопоставить два вида приоритетов — по прибыли и по количеству заказов.
Клиенты, который входят в группы AX и AY — ваши «золотые» клиенты. Каждый из них принес прибыль свыше 2 млн 770 тыс. руб. и сделал более трех заказов за последний год.
Клиенты группы BX, BY, BZ и CX имеют второй приоритет — они принесли от 360 до 1 млн 100 тысяч руб. прибыли. Эти компании сделали два-три заказа либо один заказ, но при этом сгенерировали хорошую прибыль, как компания 2001 — 513 тыс. руб.
Клиенты группы CZ и CY принесли минимальную прибыль и минимум заказов. Поэтому агентству невыгодно уделять им много внимания.
На основе трех сегментов нужно установить разный уровень обслуживания, чтобы сосредоточится только на самых прибыльных клиентах.
Исследование клиентов: как проводить и зачем
Итак, мы видим разницу между текущими клиентами. Теперь нужно понять, какие клиенты нужны, а на каких не стоит тратить время.
Проведите пользовательское исследование — возьмите интервью у клиентов из каждой группы. Важно выяснить:
-
Какие признаки их объединяют: например, размер компании, бюджет, количество сотрудников.
-
Что ценят «золотые» клиенты в вашем продукте. Зачастую у нас покупают не то, что мы продаем. Например, вы продаете услуги по дизайну, а клиенты любят вас за экономию их времени и визуал, который выглядит дорого. Предложите им своими словами объяснить, в чем ваша ценность.
-
Где клиенты ищут и как выбирают исполнителя. Так вы поймете, по каким каналам продаж к вам приходят клиенты нужного уровня и почему они выбрали вас, а не конкурента.
-
Что общего между клиентами, с которыми вы мучились больше всех, а прибыли получили меньше всех. Это поможет понять, кому точно не стоит продавать ваши услуги и в какие каналы не стоит идти.
Анализ собранных данных покажет последовательность, по которой клиент принимает решение о покупке. Это поможет быстрее определять, насколько лид соответствует идеалу и сосредоточить усилия только на важных и ценных клиентах.
Квалификация
Квалификация — это определение параметров лида, по которым его можно отнести к одной из групп по ABC-сегментации и XYZ-анализу. В результате исследования должны появиться признаки, которые можно применить к лиду и определить, насколько он похож на «золотого» клиента.
Что оценивать при квалификации:
-
канал — откуда пришел клиент;
-
доменную почту или сайт — посмотрите на сайт и оцените, подходит ли он вам;
-
нишу — можно ли в ней заработать;
-
трафик — посмотрите его через SimilarWeb.
Это примерный список признаков, но лучше проверять те показатели, которые указывают на вашего «золотого» клиента, и оценивать их еще до того, как клиенту позвонят из отдела продаж. Неквалифицированный лид вообще не должен двигаться по воронке продаж.
В eLama менеджер по продажам получает следующую информацию о клиенте:
-
Указан ли сайт или доменная почта — это повышает приоритет при обработке лида. Если есть сайт, мы идем в Spywalls и узнаем по API затраты на контекстную рекламу и другие нужные параметры.
-
Попросил ли клиент после регистрации, чтобы с ним связались.
-
Источник, по которому клиент обратился. У нас есть горячие каналы, которые чаще других приносят «золотых» клиентов.
Эти данные определяют внутренний регламент работы с клиентом, но не меняют наше отношение к нему. Это и есть клиентоориентированность: одинаковое отношение ко всем клиентам, но разный приоритет обслуживания.
Скоринг
Скоринг — это оценка того, насколько лид соответствует «золотому» клиенту. Для скоринга соберите в таблице характеристики клиента и оцените их значимость по десятибалльной шкале, а затем ранжируйте в порядке убывания.
Если у клиента не только положительные признаки, но и те, по которым он вам скорее не подходит, оцените их по отрицательной десятибалльной шкале от минус одного до −10 и включите в расчет.
Сумма баллов даст итоговый балл скоринга. Чем больше баллов, тем сильнее клиент похож на вашего идеального клиента.
Что делать, если этого недостаточно
Предположим, вы проанализировали признаки, но не получили достаточно информации, чтобы отнести клиента к одной из групп по ABC-сегментации и XYZ-анализу. Иногда клиент может указать неполную или неверную информацию. В этом случае позвоните ему и задайте вопросы. Вам помогут дополнительные критерии квалификации:
-
Текущий бюджет на рекламу.
-
Каналы для продвижения, которые клиент использует сейчас.
-
Срок запуска — сравниваем с тем, как долго обычно запускаются ваши «золотые» клиенты.
-
Кто контактное лицо: вероятность влияния на ход переговоров выше, если вы общаетесь с ЛПР, а не посредником между ним и вами.
Подсчет трудозатрат
Чтобы понять, какие трудозатраты должны идти на клиента, вспомним, что у вас уже есть на данный момент:
-
проведенные ABC-сегментация и XYZ-анализ,
-
интервью с текущими клиентами,
-
квалификация,
-
скоринг.
Мы сегментировали клиентов, узнали подробный портрет для каждой группы и переориентировали отдел продаж на приоритетную работу с целевыми клиентами.
Теперь нужно определять «золотых» и не «золотых» клиентов и считать трудозатраты:
-
Сколько сотрудник отдела продаж тратит времени на клиента с момента приема лида до закрытия сделки.
-
Сколько писем, презентаций, встреч, коммерческих предложений и дополнительных соглашений он сделал.
Количество времени покажет трудозатраты на одного клиента. С ними легко посчитать, сколько менеджеров по продажам нужно, исходя из вашей емкости маркетинга — то есть, сколько «золотых» клиентов вы потенциально можете привести. Определив это, вы поймете, сколько сотрудников должно быть в эффективном отделе продаж.
Регламент всему голова
Для менеджеров отдела продаж нужен регламент по обработке лидов в зависимости от значения скоринга. Он поможет расставить приоритеты в обслуживании и не тратить лишнее время на неприбыльных клиентов.
Что отразить в регламенте:
- Скорость реакции — чтобы клиент не ушел к конкуренту.
- Правила распределения лидов. Отдел продаж — это команда, а не гладиаторская яма. Каждый в отделе должен быть нацелен на выполнение командного оборота, а не только личного. Если лиды распределяются по принципу «Кто первый встал, того и тапки», сотрудники будут делать упор на количество, а не на качество, чтобы увеличить свой заработок. Можно распределять лидов поровну на каждого менеджера либо в соответствии с навыками отдавать «золотых» клиентов ведущим менеджерам.
- Отчетность. Лиды определенной скоринговой оценки должны попадать в отчеты, чтобы помочь менеджерам сфокусироваться или чтобы понять нагрузку сотрудника. Если у всех менеджеров в среднем 30% «золотых» клиентов, а у одного — 10%, это значит, что он не умеет работать с таким типом клиентов и не доводит до сделки на одном из этапов.
Руководители отдела продаж должны контролировать выполнение регламента. На планерке менеджер должен рассказать руководителю, сколько потенциальных «золотых» клиентов получил, как проходит их обработка, насколько они действительно соответствуют признакам скоринга по переговорам. По клиентам с самым высоким скорингом лучше вести отдельный учет. Всё это нужно, чтобы не терять «золотых» клиентов.
Подытожим принципы, которые помогут пробить потолок в продажах
-
Отдел продаж — не поле боя, а единая команда. Взаимодействие вместо конкуренции позволит сотрудникам обмениваться опытом. Стимулировать экологичную атмосферу в продажах — задача бизнеса.
-
Большой оборот — не всегда большая прибыль. Может показаться, что клиент, с которым больше всего беготни, по крайней мере отбивает временные затраты финансово. Помните, что одно необязательно следует из другого.
-
Постоянно анализируйте клиентов, обновляйте квалификацию и скоринг. Это помогает гибко адаптироваться к изменениям, грамотно распределять силы и создавать пространство для развития.
-
Определяйте соответствие лидов признакам «золотых» клиентов как можно быстрее. Так вы потратите меньше времени на малоприбыльных и освободите ресурсы для тех, кто заплатит вам больше.
-
Регламентируйте работу. Это поможет быстрее вводить в курс дела новых сотрудников и замечать узкие места. А еще пригодится для развития, ведь легче масштабировать грамотно выстроенный процесс, чем непонятную бурную деятельность.
-
Наслаждайтесь! Построение отдела продаж не по наитию, а по прозрачным и четким правилам позволит вам создать масштабируемый и управляемый бизнес.
