Возможность или наказание: как агентствам работать с непростыми клиентами и стоит ли

Сложные клиенты есть в портфеле каждого агентства, и обычно работать с ними не любит никто. Но при правильном подходе несговорчивые клиенты могут принести прибыльные проекты и запросто стать амбассадорами бренда. Это расшифровка выступления основателя агентства Webolution Егора Уватенко — о том, каких клиентов считать сложными, почему они такими становятся и что поможет выстроить работу с ними.

Четкого определения «простого» и «сложного» клиента нет и не может быть. Критерии зависят от системы ценностей агентства в целом и конкретного сотрудника — менеджера проекта, аккаунта и так далее. Поэтому для каждой компании градация сложности будет своя.

О том, что перед вами заказчик, с которым трудно договориться, говорит такое его поведение:

• Ищет в конфликтной ситуации не решение, а повод обсудить случившееся — этакий конфликт ради конфликта.
• Навязывает свои условия менеджеру проекта или агентству в целом, не стремится к взаимовыгодному сотрудничеству. Иногда такое происходит, когда на лицо, принимающее решение, давит руководство: указания спускаются сверху, а ЛПР приходится их представлять агентству.
• Выражает открытое недовольство услугами. Это может быть как из-за сверхтребовательности клиента, так и из-за ошибок и некачественной работы самого агентства.
• Сомневается в экспертности. Заказчик предпочитает руководить командой агентства по принципу «я говорю — вы делаете».

Со сложными клиентами можно и нужно работать: возможно, что из несговорчивых они превратятся в ключевых. Однажды в Webolution обратился руководитель колл-центра сети медцентров, и проект с ним был непростым. Но когда появились первые результаты, а продвижение оказалось успешным, выяснилось, что медцентры — лишь часть большой группы компаний. И остальные проекты эта группа компаний тоже передала Webolution, а стартовый бюджет вырос в 10 раз.

Это тот случай, когда несговорчивый клиент оказался подарком. Но важно не перепутать сложных клиентов с неадекватными — теми, с кем изначально не стоит сотрудничать. Четыре признака того, что лучше отказаться от клиента:

1. Он не слышит аргументов, даже в цифрах;
2. Не готов идти на компромиссы ни при каких обстоятельствах;
3. Использует обсценную лексику и оскорбления;
4. Часто не выполняет договоренности, например, вовремя не предоставляет информацию, не оплачивает услуги.

Может, дело не в «сложности», а в недоверии?

Часто несговорчивость клиента вызвана сомнениями в компетентности агентства и будущих результатах работы с ним. Поэтому главная цель — как можно быстрее завоевать доверие. Как правило, если это удастся сделать еще на первом этапе, то не придется потом доказывать клиенту свою состоятельность. Плюс это залог и для долгосрочного сотрудничества.

Но есть проблема — доверие и лояльность, как правило, появляются у клиента тогда, когда агентство показывает успешные результаты. Поэтому задача отдела продаж и руководителя проекта — еще на этапе пресейла убедить клиента в экспертности агентства, значимости продукта и команды. Важно, чтобы руководители проектов, аккаунт-менеджеры проявили заботу о клиенте и о его бизнесе, сделав больше, чем то, о чем договорились с клиентом: провели аудит, показали точки роста и ошибки.

Кроме того, помните, что клиенту тоже непросто. Ему сложно искать подрядчиков, когда вокруг столько агентств и фрилансеров, а в анамнезе, возможно, неудачный опыт работы с другими специалистами. Поэтому еще одна задача для руководителей проектов и аккаунтов — понять картину мира клиента. Узнайте предысторию: работал ли он с подрядчиками, что его не устраивало, а что, наоборот, нравилось. Эта информация поможет подобрать подход к заказчику.

Что еще влияет на выстраивание отношений с клиентами:

• Какой продукт у агентства — отдельные услуги или «всё под ключ». От этого зависит, как долго клиент будет работать с агентством. Например, Webolution предлагает системный интернет-маркетинг: стратегию, разработку сайтов, настройку сквозной аналитики и запуск кампаний и других каналов.
• Как строится работа над проектом и кто за него отвечает — руководитель проекта или аккаунт-менеджер. В Webolution руководители проекта отвечают за аккаунтинг, их задача — не только следить за качеством работы команды, сроками запуска проектов и ресурсами, но и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.
• Как сильно команда агентства вовлекается в бизнес клиента. Важно глубоко погрузиться в бизнес заказчика и бесшовную коммуникацию в общении с ним. Такой подход работает: в Webolution средняя продолжительность работы с клиентом — 4–5 лет.

5 инструментов для успешной работы со сложными клиентами

Базовая, но фундаментальная часть — регламенты и документация. Они систематизируют работу агентства в целом и руководителя проекта в частности. К таким регламентам относятся:

• должностные инструкции: роль руководителя продаж в агентстве, его основные функции;
• скрипты и правила общения с клиентами;
• финансы: мониторинг платежей от клиентов, работа со сметами, документы и бухгалтерия, дебиторская задолженность, уведомление клиентов о балансе на РК;
• работа по управлению командой: планирование загрузки, плановая работа руководителя проекта.

Инструменты — это таблицы и отчетность, которые помогут следить руководителям проекта и всей команде за состоянием клиентской базы. Например, довольны ли клиенты работой, не растет ли напряженность в общении с ними, качественно ли выполняются услуги. Разберем их подробнее.

Ежедневник руководителя проекта. Простая таблица для учета финансов и кармы клиента.

Если финансы не сходятся, например клиент не заплатил вовремя, или карма меньше семи баллов, ячейки окрашиваются в красный. Кроме того, ежедневник показывает портфель руководителя проекта: с какими бюджетами и отраслями он обычно работает и что ему интересно.

Таблица подходит для повседневной работы менеджера: если добавить еще столбцы и усложнить ее, сотрудники, вероятнее всего, перестанут пользоваться инструментом.

Карма клиента. Это скоринг состояния клиентской базы, помогает отранжировать заказчиков и понять, с кем стоит продолжать работать, а с кем пора менять стратегию — повысить стоимость или совсем отказаться от проекта. По каждому пункту менеджеры выставляют баллы от одного до десяти, где 1 — худшее значение. Эта таблица тоже должна быть компактной: на заполнение большого количества столбцов требуется много времени, и высок риск, что команда это дело забросит.

Таблица управления загрузкой, чтобы контролировать время команды и избегать их перегрузки и выгорания. Определите максимальное количество часов сотрудников, которое вы можете отдать проекту, например 100, и старайтесь не превышать его.

Классификация лидов по ценности. Это тоже контроль клиентской базы, но скорее для отдела продаж. Критерии у каждого агентства могут быть разными, вот базовые вопросы для скоринга:

• достаточный ли бюджет,
• подходящая ли отрасль,
• есть ли у агентства конкуренты,
• кто принимает решение и какие услуги хочет клиент.

Чем выше балл — тем важнее потенциальный клиент.

Критерии хорошего клиента — портрет идеального заказчика, который позволяет выстраивать маркетинг и продажи так, чтобы привлекать только тех, с кем хотелось бы работать. Например, список может быть таким:

• не стартап, бизнес существует минимум три года;
• собственник или топ-менеджер участвует в переговорах;
• общий бюджет на маркетинг и рекламу — от 250 000 руб/мес;
• базовое понимание маркетинга, рекламы и основных инструментов;
• есть менеджер для постоянного взаимодействия с агентством, например директор по развитию или маркетолог;
• был опыт работы с агентствами и студиями. Удачный или неудачный — неважно;
• устаревший сайт.

Запомнить: как агентству выстраивать отношения с клиентами

1. Сложные и неадекватные клиенты — не одно и то же. Со вторыми лучше не работать и выявлять их как можно раньше.

2. Сложные клиенты могут оказаться не только золотой жилой, но и хорошими учителями, которые прокачают команду и продукт агентства. В процессе работы сложные, но адекватные клиенты часто дают ценную обратную связь. Если прислушаться к ней, а не записывать ее в капризы, то можно действительно улучшить качество своих услуг, продуктов и клиентского сервиса.

3. Сложный клиент — чаще всего возможность, а не наказание. Постарайтесь донести это до менеджеров, чтобы трудности в коммуникации не влияли на их внутренний настрой. Можно попробовать представить работу в виде челленджа «другие не справились, а ты можешь».

4. Системно обучайте своих менеджеров. Организуйте базу знаний, регламенты, переговорные поединки, курсы по управлению проектами, коуч-сессии, развитие эмоционального интеллекта и уверенности в себе.

5. Обучайте клиентов. Регулярно обсуждайте результаты и ожидания, подробно описывайте процесс работы особенно в первые полгода. И не бойтесь хвастаться своими заслугами на рынке и перед заказчиками. Например, если попали в рейтинги или опубликовали кейс по схожей тематике — расскажите об этом клиентам.

6. Проводите SWOT-анализ сотрудничества раз в квартал или в полгода. Посмотрите, какие есть риски, возможности, слабые и сильные стороны у ваших отношений с клиентом.

7. Как можно раньше вводите должность аккаунт-директора: например, когда уже есть два менеджера и вы планируете нанимать третьего. Аккаунт-директор системно развивает направление клиентского сервиса, управляет аккаунт-менеджерами, разбирает сложные ситуации с клиентами и подключается к коммуникации в случае необходимости. А еще помогает с наймом новых руководителей проектов, следит за выполнением общего плана сбора денег по всем клиентам и многое другое.

8. Прогнозируйте поведение своих клиентов хотя бы на ближайший месяц. С новыми вряд ли получится, а вот с теми, кто с вами больше года — вполне возможно. Особенно на важных или сложных этапах — допродажах, повышении стоимости услуг, ошибках агентства. Примерно зная поведение заказчика, можно заранее продумать варианты развития событий и минимизировать риски ухода клиента.

9. Уделяйте внимание менеджерам, которые работают больше двух лет — обычно это период выгорания. Продумывайте карьерный рост, узнавайте их потребности и желания. Так, в Webolution проводят Performance Review и по его результатам составляют индивидуальный план развития менеджера. Двое менеджеров как раз спустя 2–3 года выросли до аккаунт-директора и директора по маркетингу и продуктам.

10. Следите за балансом «работы и жизни». В первую очередь за своим, но помогайте и руководителям проектов. У всех должны быть «светлые точки впереди» и не только в работе: например, запланированный отпуск, приятное мероприятие, путешествие. Ожидание чего-то хорошего в будущем особенно поддерживает в непростые моменты настоящего. И не стесняйтесь говорить на эти темы с сотрудниками, обсуждайте планы и состояние, разговаривайте тет-а-тет. Это позволит своевременно влиять на ситуацию и снизить риск выгорания.